Работая в сфере высоких технологий, недостаточно достигнуть определенного уровня – мы создаем систему непрерывных инноваций. Для нас недостаточно быть национальным лидером – мы хотим действовать глобально. Большое число производств сегодня не является преимуществом – необходим портфель «умных» продуктов. 

Поэтому, завершив в 2014 году сбор и консолидацию разрозненных промышленных активов, Государственная корпорация «Ростех» перешла к этапу активного роста, что потребовало актуализации Стратегии развития.

Главной задачей Корпорации на этапе активного роста является выход на масштаб ведущих глобальных конкурентов. Выход на масштаб – это не только вопрос конкурентоспособности, это задача сохранения России в качестве мирового технологического лидера. 


Основные итоги первого этапа реализации Стратегии развития Государственной корпорации «Ростех»

Принятая в 2011 году стратегия развития до 2020 года (Стратегия-2020) предполагала на первом этапе (2011–2014 годы) осуществление подготовки к росту бизнеса Корпорации и на втором этапе (2015–2017 годы) выход на рост выручки в 14%.

За период 2011–2014 годов были выполнены все основные мероприятия, запланированные Стратегией-2020: 

  • завершена основная стадия консолидации активов и формирования основных холдинговых компаний инфраструктурных дочерних организаций Корпорации, выстроены управленческие и корпоративный контуры;

  • выявлены и частично реализованы непрофильные активы;

  • сформирован Фонд инновационного и инвестиционного развития Корпорации, и начато его наполнение денежными средствами;

  • к концу 2014 года завершено акционирование более 92% ФГУП;

  • начата реализация проекта по внедрению МСФО;

  • разработаны и утверждены стратегии развития и среднесрочные программы деятельности большинства холдинговых компаний Корпорации.


Стратегия-2025

По решению Наблюдательного совета Корпорации для перехода к этапу активного роста в текущих условиях была разработана актуализированная Стратегия развития Государственной корпорации «Ростех» на период до 2025 года (Стратегия-2025).

Для определения перспективных для Корпорации рыночных сегментов было проведено исследование 288 продуктовых сегментов, объединенных в 12 рыночных направлений.

   

Основные элементы Стратегии-2025

1. Рост

Среднегодовой 17%-ный рублевый рост до 2025 года для выхода на масштаб глобальных игроков.

Главной стратегической целью Корпорации является выход на масштаб ведущих глобальных конкурентов. Важность достижения масштаба глобальных конкурентов обусловлена не только соображениями повышения конкурентоспособности за счет повышения доступности капитала, экономии на масштабе и доступа к рынкам, но и соображениями выживания Корпорации. Анализ исторических сделок слияний и поглощений показал, что многопрофильные промышленные холдинги, не достигшие необходимого масштаба, были либо поглощены, либо превратились в нишевых игроков. Кроме того, неизменной целью Корпорации является безусловное выполнение государственного оборонного заказа, а также сохранение и укрепление позиций Российской Федерации на мировом рынке вооружений и военной техники за счет производства высококачественного вооружения и военной техники, превосходящих по своим характеристикам мировые аналоги.

Достижение главной стратегической цели Корпорации будет зависит от ее способности обеспечить ежегодный рублевый рост выручки на уровне 17% за счет увеличения доли Корпорации на текущих рынках и выхода в новые быстрорастущие сегменты. Ожидается, что ключевыми рынками Корпорации в 2025 году станут рынки вооружения, телекома, авиакомпонентов и их ППО, вертолетов и их ППО, средних и тяжелых грузовиков, радиоэлектроники, безопасности, медоборудования и фармацевтики, материалов и химии, ИТ, автоматизации и робототехники. Существенная доля выручки Корпорации будет обеспечена за счет выхода в быстрорастущие сегменты, в которых Корпорация до сих пор не присутствовала, в том числе гражданского телекоммуникационного оборудования, телекоммуникационных сетей нового поколения, EPCM, кибербезопасности, органических светодиодов и др. 

 

2. Рынки

Фокус «умной» гражданской продукции на быстрорастущих глобальных рынках.

Достижение поставленной перед Корпорацией амбициозной цели по росту выручки до уровня мировых конкурентов невозможно без диверсификации продуктового портфеля и выхода в новые быстрорастущие сегменты.

Большая часть традиционных рынков Корпорации достигли зрелости и демонстрируют невысокие темпы роста (в среднем ~5% в год в долларах), который не может стать драйвером агрессивного роста выручки. В качестве драйвера роста выручки предлагается рассматривать быстрорастущие рынки «умной» продукции, средний темп роста которых почти в два раза выше, чем темп роста традиционных рынков (~11% в год в долларах). Учитывая ограниченную емкость внутреннего российского рынка, основной упор должен быть сделан на экспорт продукции Корпорации, причем рынок ЕврАзЭС может быть использован как плацдарм для глобальной экспансии.

 

3. Операционная эффективность

Повышение операционной эффективности, высвобождение внутренних резервов для финансирования роста и повышения конкурентоспособности продукции.

Достижение целей по агрессивному росту на мировых рынках потребует осуществления масштабных инвестиций в объеме нескольких триллионов рублей. Финансирование такой инвестиционной программы при сохранении текущего уровня показателей операционной эффективности невозможно. Однако достижение среднемирового уровня маржинальности по EBITDA к 2020 г. и уровня лучшей четверти аналогово к 2025 г. позволит Корпорации профинансировать инвестиционную программу без привлечения финансовых средств от государства.

Достижение целевого уровня показателей операционной эффективности и обеспечение конкурентоспособности продукции потребуют создания производственной системы мирового уровня, которая позволит обеспечить, в том числе:

  • разработку и производство продукции под требования заказчиков;

  • выполнение заказов в срок, несмотря на снижение запаса свободных мощностей;

  • повышение прозрачности производственной системы для более точной оценки стоимости холдинговых компаний/активов и привлечения стратегических инвесторов.

Построение системы управления производством мирового уровня подразумевает оптимизацию всех процессов, в т. ч. планирования, логистики, закупок, производства и других, построение эффективной организационной структуры, создание работающей системы мотивации персонала и гибких систем сбора данных и учета затрат. 

 

4. Партнерства

Создание партнерств и привлечение «умного» капитала для получения дополнительного финансирования, повышение операционной эффективности и выход на новые рынки.

Передовой мировой опыт показывает, что успешные крупнейшие игроки на рынках присутствия Корпорации развиваются в партнерствах. Развитие на базе партнерств способствует привлечению дополнительных инвестиций, приобретению необходимых компетенций (как технологических, так и управленческих), а также расширению доступа к рынкам.

Формирование партнерств возможно как на уровне всей Корпорации, так и в рамках отраслевых комплексов или отдельных холдинговых компаний или предприятий.

 

5. Механизм реализации

Механизм реализации стратегии основывается на двух ключевых элементах:

  • стратегических инициативах, охватывающих все аспекты деятельности Корпорации;

  • каскадировании Стратегии Корпорации до стратегий и программ деятельности холдинговых компаний (интегрированных структур).

В среднесрочном периоде мероприятия по реализации стратегических инициатив и наиболее значимые проекты холдинговых компаний интегрируются в Программу деятельности Корпорации.

   

Ключевые стратегические инициативы

  1. Построение эффективной производственной системы для выпуска высокотехнологичной продукции.

  2. Развитие корпоративной системы закупок.

  3. Развитие финансовой, дивидендной, бюджетной политики, стандартов, методологии и принципов реализации социальных программ, корпоративных финансовых услуг, инструментов управления ликвидностью и финансовыми рисками.

  4. Повышение инвестиционной привлекательности активов и формирование эффективной инвестиционной процедуры.

  5. Формирование и реализация программ реструктуризации непрофильных активов Корпорации и ее организаций.

  6. Трансформация и развитие корпоративной культуры и кадрового потенциала.

  7. Развитие системы разработки, производства и продвижения продукции гражданского и двойного назначения.

  8. Совершенствование системы корпоративного управления активами, в т.ч. нематериальными (с учетом структуры активов и привлечения инвесторов).

  

Результаты, планируемые к достижению в 2025 году

  • Войти в десятку крупнейших мировых промышленных корпораций по объему выручки.

  • Рост доли гражданской продукции в выручке выше 50%.

  • Финансирование инвестиционной программы за счет собственных и привлеченных средств.

  • Повышение производительности труда до уровня лучшей четверти мировых игроков.